一、組織結構建設

1、一定的組織地位

有的公司設置有采購總監的職位，而在大多數公司，采購僅僅是中層職位。招標采購部門隸屬于哪級領導管理，并沒有統一的標準。但采購的階層必須高到“下情足以上達”。

獨立的招標采購委員會，杜絕個人決策。根據不相容職位分離的原則，招標采購必須作為一個獨立的部門存在，不能與工程、財務、審計等部門合并或作為其下屬部門。

為了保證招標采購的獨立性，從而保證公正、公平、效率，成立招標采購領導小組(委員會)對招標采購金額大的標的進行集體決策，是很有必要的。該小組成員由公司各方面負責人員組成，對重大的招標采購活動進行集體決策。這樣，可以在很大程度上避免上下勾結或是以下瞞上(上級偏聽則暗)的情況出現。

2、完善的專家隊伍

建立完善的專家隊伍是保證決策公平、公正、準確的重要組織措施。

專家隊伍應該由公司審計部門負責建立。并接受招標采購委員會(小組)的領導。對招標采購部門形成制約、監督、指導的作用。從而防止利用設置各種技術壁壘、以技術為借口進行“黑箱操作”。

二、流程控制、監控

1、流程控制關鍵點：招標方案、初選供應商、詢標名單、最終報價

在招標采購中的幾個關鍵點是：招標方案、初選供應商、詢標名單、最終報價。很多企業往往僅僅關注簽訂合同，而對于初步入圍廠商的選定沒有充分關注。尤其是對于不采用公開招標方式的邀請招標，企業項目的風格、檔次是在招標前就能基本確定下來的。

一般來說，邀請招標時所邀請的廠家均應是實力接近的，這樣便于比較。有些招標人卻主動挑選投標人。高、中、低檔次齊全，誰能中標，一目了然。就是你采用再嚴格的廠商考察、專家評判，也是枉然。

所以，綜合招標代理、采購人員、工程技術人員等多方意見，使候選廠商具有相當的代表性是很關鍵的。

2、內部監督

建立內部匿名討論區：現在網絡的普及化使得員工溝通渠道更加快捷、便利。建立內部匿名網上討論區，以不公開的方式廣開言路，也是一種有效的監督方式。

3、外部監督

接受所有投標人的復議：避免“黑箱操作”的關鍵是過程的透明化。由于信息的不對稱，“黑箱操作”者往往是利用技術、進度、產品檔次等方面顛倒黑白、指鹿為馬。

招標過程中關鍵點作出重要決策的原因應該及時向投標者公示，最終結果應該保留一段時間的復議期。這將能在很大程度上避免“黑箱操作者”指鹿為馬的情況發生。復議可以由審計部門負責。出現重大爭議從專家庫抽取專家進行裁決，結果報招標采購領導小組。這樣，更可以防止數個部門串通一氣的情況發生。

4、電子采購

采取電子采購方式有利于流程的透明化和監控。采購部門內部組織原則必須采取按類負責和按流程負責相結合的原則。對一般項目，可以讓不同級別采購人員負責，但是對于復雜程度高、貨值量大的項目，采取按流程負責是較好的選擇。

初選單位選擇(市場調查;選擇招標代理;入圍單位代表性、資格審查;初步技術價格分析)——>詢價——>談判(邀請專家、現場考察等)——>確定合同(招標采購委員會負責)，四個關鍵性步驟應分階段負責。

這樣，雖然增加了中間環節，看似效率降低，實際上由于內部分工合作，互相牽制，會將舞弊的可能性大大降低。否則，這么重要的項目由一、兩個人包辦，難免產生問題。

三、策略采購

由于地產業所需產品種類繁雜，必須事先對不同類型產品制定不同的采購策略。否則胡子眉毛一把抓，效果肯定不佳。

1、20/80準則

準則是一條普遍適用的規律，也是策略采購的重要原則。在房地產行業也是這樣。少數的招標項目能夠節約80%的成本。在其余80%的標的上花費太多的精力帶來的節約額卻是很小的。這看似簡單的問題實踐中卻往往解決不好。

原因有二：

其一是在管理中，感情因素的作用是巨大的。管理者往往對于自己熟悉的行業傾注太多的精力，而較少考慮其實際效果。這一點，尤其值得警惕。

其二是對于產品復雜度低的產品而言，不同產品之間可比性強，往往存在行業市場價。如果一定要在此類產品上尋求最低價，而忽略了那些貨值量大、復雜程度高的中央空調系統等，則往往得不償失。因為，采購人員的的精力有限，不可能做到面面俱到。如：電梯、幕墻等：搞清產品復雜性;門窗、室內裝修、中央空調系統等：重點研究節約成本;屋面瓦、欄桿扶手、上下水管、配電箱等：根據市價限價;涂料、水泥、外墻保溫材料等：保證供應穩定性產品復雜程度低貨值量高;不同產品的策略采購對于那些貨值量高、產品復雜性高的標的上，能帶來的節約額度是最大的。這一塊，是招標采購降低成本的核心。

當然，在進行招標采購時，20/80準則并不僅僅是成本準則，我們還可以從產品復雜程度、對工程影響程度等維度進行分類，綜合考慮。

2、注意供應商數量的選擇

一般來說，對于大規模采購而言，選擇一家供應商往往是不明智的，這會在合同履約時給供應商較大的發言權。對于某些自成系統的產品，也要采取一定的分包形式保證甲方的話語權，降低過程中的風險。

四、全生命周期成本考核

全生命周期成本考核是一個往往容易忽視的問題。事實上產品維護成本往往難以準確估計，這也給全生命周期成本考核帶來一定的難度。不同成本在不同產品中的比例大為迥異，也許有些人對占房地產采購量較大比例的建材產品的維護費用不以為然。

其實，在國外，外墻涂料，每隔3~5年就必須重新涂一次，重涂成本高低就取決于最初選用產品的質量。至于像電梯、中央空調系統、信息化三網系統這樣的產品，維護費用那就更高了。

五、詳實的預算體系、現金流分

1、前期設計階段采購成本預算

招標采購部門在前期工作中介入程度也是衡量一個房地產公司采購水平的一個重要指標。有些房地產公司設置了首席成本控制官的崗位，部分的替代了這一職能。對于那些采用新的技術、產品，或是對各項性能超過常規的要求時，在初期設計階段就要對有關市場情況進行摸索，達到較佳的性價比(因為設計院往往對經濟方面考慮得少一些，更有一些供應商勾結設計人員，企圖從圖紙上形成有利于自己的競爭優勢)。

從設計階段開始降低成本，有利于合格的潛在供應商與業主和設計院間的充分交流，同時可以較好的防范那些企圖在設計階段做文章的供應商。另外，根據圖紙和進度情況，可以比較準確地做出預算來，對于控制現金流大有好處。最后，可以從材料的層面協調整體檔次與風格，這一點也很關鍵。

2、施工圖階段采購成本預算

在施工圖出來后對選用材料、設備的預先確定需要招標采購部門豐富的知識和廣泛的渠道。施工圖階段確定工料清單而不是在施工階段確定工料清單能大幅度提高工程管理的水平，在確保進度、控制成本上具有非常重要的意義。

這樣，使得審價的重點從工程過程監督、工程后決算轉移到工程前控制上來。這對于改變目前房地產行業“三邊工程”帶來的工期延滯、預算超標的現狀會起到極大的促進作用。隨著這一模式的成熟，中國房地產業的專業分工將會愈加明晰。這也有助于目前房地產行業混亂的總分包關系的明晰化。

六、合理的績效考核指標

如今，對市場營銷的重視遠遠勝于招標采購。這是因為市場營銷是檢驗公司經濟活動結果的試金石。沒有成功的市場營銷，企業的一切都難以繼續。但是，市場營銷不但是產品定位等的結果，在這個競爭日益激烈的時代，它更是成功的成本控制的結果。

雖然建安成本在房地產成本中并不占有絕對比例，但是成功的成本控制節約的每一分錢都是利潤。因此，對采購人員進行準確的績效考核，激發招標采購部門的工作熱情，就顯得尤為重要。

采購人員綜合性的績效考核標準主要有以下幾種：歷史績效、 預算績效、行業績效、目標績效。那如何來分辨采購人員的工作業績呢?

1、歷史績效不可行

采購績效指標的選擇要同企業的總體管理水平相適應。起步階段最關注的應是價格和質量，即性價比。很多房地產企業存續時間都不長，房地產公司自身積累的歷史數據少，而且，不同樓盤間由于風格的差異也會存在價格上的差異。

2、行業績效不可行

招標代理公司的歷史數據、同業數據都很重要，但由于競爭、樓盤個性等原因，這些都難以得到。對很多房地產公司而言，預算的準確程度往往較差，尤其是在采用了大量新技術、新材料的情況下，預算編制往往出入很大。

3、最有效手段—目標績效

許多企業在建設期間通過各種方式對預算進行一定程度的修正，這就是目標績效。目標績效由于準確度高(技術上的完善、修改等)、及時性強(比如考慮到原材料漲價等因素)，實質上是考核采購績效的最有效手段。衡量采購績效還要加強過程考核，過程考核一方面要公平、公正、公開，保證采購全過程的規范性;另一方面要注重采購方法的選取(這一點在第三部分會有討論)。方法不當，事倍功半的結果是避免不了的。對于管理相對完善的企業，要采用綜合性的衡量指標(價格、質量、采購費用、服務水平等)，而不能采用單一指標。