以項目管理為核心的全過程工程咨詢服務實踐

——某綜合樓項目全咨項目實施案例

西咸新區某綜合樓地處涇河新城涇河灣院士谷核心區位，項目位于涇晨路以東，涇河五街以西，湖濱一路以北，湖濱二路以南，項目共分兩期開發，一期定位是以商務辦公為主體，集成了會議、展覽、商業等配套的高端辦公場所。規劃用地面積45030㎡，總建筑面積206344㎡；分為A、B區（分別由一棟15層塔樓和3棟5層裙樓形成回字形合圍結構)，塔樓地上15層，地下2層，裙樓5層，基礎類型為筏樁基礎。一層主要為辦公大堂、辦公門廳，部分商業；二層為辦公及部分商業；三層及以上均為商務辦公、會議及部分公共空間。地下一層，主要為接待廳、車庫及設備用房；地下二層為車庫及人防設施，總工期550日歷天。

①全咨服務內容：項目管理、設計管理及優化（初步設計及施工圖設計）、造價管理、工程監理；

②全咨服務成果：縮短工期，節省投資，受到建設單位的充分肯定；

③項目組織模式：項目承包方式采用 EPC 工程總承包；

④咨詢服務方式：建設單位監控下的全過程工程咨詢。

一、項目管理前情摘要

建設單位在項目完成可研后即進行了EPC工程招標， EPC進場后才組織全咨服務招標。相對一般全咨項目，工作介入時間較晚，對于設計端的預控略顯被動。鑒于項目工期緊張，在實施過程中，EPC設計單位從方案設計直接進入了施工圖設計（跳過了控制概算最重要的初步設計階段），給項目投資控制帶來了巨大的不確定因素。

二、項目管理重難點分析

（一）項目定位為涇河新城院士谷區塊高端商業辦公建筑，由于土地性質原因，后期基本以對外出租為主，所以客戶需求很難在前期做好統籌，故在進場之初需要進一步對接后期運營部，挖掘可能的意向客戶的進一步需求，明確設計端的基礎信息，避免產生不必要的投資浪費。

（二）造價咨詢工作難度大。EPC設計單位從方案設計階段直接進入了施工圖設計（跳過了控制概算最重要的初步設計階段)，給項目投資控制帶來了較多的不確定因素，對造價預測算及預控制提出了更高的要求，需要造價及設計團隊深度協作，深度融合。

（三）項目管理之工期策劃及管理難度大。項目合同總工期550日歷天（含90天的施工圖設計時間及前期報批報建時間），經綜合測算可用于施工階段的有效時間約為486天，單位時間需要完成的投資強度較同類項目高15%；同時過程中還受制于35kV高壓線以及特定會議、特定事件等較多不確定因素的影響，對項目管理提出了更高的要求。

三、全咨服務為業主解決的痛點及工作成效

（一）痛點分析

依托企業人才優勢，在投標階段就組建專業技術團隊深入研究招標文件，重點研究發包人要求，由公司技術總工牽頭核心技術團隊編制全咨大綱文件，在項目中標后公司將參與編制全咨大綱的核心技術力量委派至本項目參與全咨管理，體現了對全咨業務的高度重視，項目管理部人員在進場后立即同建設單位進行深度交流，了解發包人其他 EPC 項目的管理痛點，在策劃階段深入研究總結如下：

1. EPC項目成本控制難，以往其他以EPC模式實施的項目多數以項目結算超概算，建設單位與總承包單位陷入爭執的循環中。

2. 功能未達到最優，偏離了最初的設想，未能實現項目在可行性研究階段的設想或未能拓展實現更多附加值。

3. 多數項目工期滯后，個別項目交付后質量問題頻發，交付成果未達到最初的管理目標。

針對上述三個難點，公司認真研究，組建了專業人才隊伍，由鐵一院集團建筑專業院提供輔導，選派至少從事過項目管理、代建、工程總承包、設計咨詢、造價咨詢等五項業務中的兩項及以上人選；造價咨詢部、設計咨詢部、監理派駐人員更是深耕專業領域的多面手，為項目的完美履約奠定了扎實基礎。

（二）全咨項目部措施及成效

1．以項目管理為核心、解決痛點

質量目標、工期目標是全咨工作任務的核心目標之一，也是困擾建設單位的痛點，本項目合同質量目標僅為合格工程、工期目標為550日歷天，俗語有云"求其上者得其中，求其中者得其下"，一個好的管理目標能使得管理工作有序而嚴謹，全咨部進場后即就項目管理目標同總承包單位進行深度溝通，得知本項目是總承包單位在該地區第一個項目，并有繼續在地區內拓展業務的意愿，我部抓住這一心理同總承包單位進行建設性溝通，達到了良好的效果。最終確定項目策劃目標為總目標為"長安杯"；質量目標為"省優質工程"；安全文明管理目標為"省文明工地"。

為實現上述目標總承包單位也有投入的意愿，管理目標的確認進一步促進了總承包單位對項目管理單位的服從性，全咨單位也同時將管理監督與服務協同實現齊抓并進。    

1）策劃先行

首先編制總控策劃書，為項目進度目標保障提供支撐，為后續工作有序開展創造條件；而策劃目標的實現離不開最基礎的設計任務與施工組織關聯分析，設計進度與現場施工銜接，現場施工有效組織都是必須分析的重點事項，目前相關進度管理成果實現了提前20天完成正負零目標；2022年10月及11月由于疫情影響導致總進度計劃實現出現新的瓶頸，通過對項目設計圖紙及施工方案的充分再梳理，對施工技術分析、試驗規劃和施工組織方式挖掘潛力，分析原總進度計劃中可利用的自由時差重新調整了進度目標，依照目前進展來看基本可實現較原計劃提前70天完成竣工驗收的目標。

經項目全咨部同總承包單位過程中持續優化施工組織方式，現場實際進度遠遠超過了建設單位的心理預期，建設單位對此提出高度贊揚。本項目施工組織策劃做到了3點。   

一、充分考慮項目場地周邊環境特點、制定合理的施工總平布置方式。

二、研討施工組織策略、深度研究可挖掘的進度潛力。

作導高壓線拆除前：總承包單位2021年5月6日簽署合同，受場地條件限制以及橫跨項目西南角35kV高壓線路影響，導致前階段現場施工組織嚴重受限，基于當時情況，全咨部充分同電力部門進行協調，后經充分溝通發現短期內該高壓線不具備拆除條件，我部組織經驗豐富的施工專家討論項目施工組織策略，如何在保證安全的前提下，實現階段性施工有效推進，后經研究我部提出三個施工組織策劃設想，組織建設單位、總承包單位召開專題會議研究可行性，最終折中方案被采納，促使項目在2022年4月1日前完成施工產值8000萬元。

高壓線拆除后：在2022年新年后我部接收到電力部門積極反饋，初定2022年4月1日計劃進行該區段高壓線拆改，全咨部立即開展對項目進度總策劃的修訂，因該工期延誤由于不可抗力造成，建設單位根據合同確定的總計劃完成時間為2023年9月10日，經內部研究將剩余工期確定為468天并組織總承包單位重新梳理施工總計劃，最終確定本項目內控工期目標確定為2023年6月30日。目前按此目標正有條不紊地開展中。

第三，規劃群塔點位分布、提前考慮材料周轉便利性及安全性。本工程項目劃分為2個標段，在建設單位信任和授權的情況下，由我部組織兩個標段召開工作界面劃分會議，通過明確的界限劃分，明確各方主體責任，減少推諉扯皮現象。在工作推進中積極協調和處理兩個標段相鄰處的群塔作業產生的矛盾和糾紛，通過不斷地協調，兩個標段的施工單位都能從大局觀出發，在取得自身最大利益化的同時，兼顧建設單位和兄弟單位的合法利益不受損失，圓滿完成了建設任務。

2）動態調整施工組織方式、實現工期及投入最優

施工現場是一個動態實施的過程，前期的施工計劃往往伴隨著工程進展受多方因素的影響，導致在具體實施的時候出現偏離，受西安地區多次高層會議的舉辦、全國疫情蔓延等因素的影響，現場施工進度出現了實際與計劃偏離的情況，立即組織召開專題會協調總承包、各級分包單位針對可能出現的滯后情況進行溝通，督促相關單位進行預糾偏，如發生人、機、材料等主要制約因素影響現場進展時，對相關單位進行警示約談。特別是在具備多個作業面時，總承包單位及勞務分包過度考慮班組利益，想按流水施工進行流水作業，班組人數配置不足以滿足內控進度計劃要求，發現情況后全咨部立即組織總承包單位及勞務分包單位召開專題會進行溝通，站在雙方立場進行闡述，特別是通過節約工期可以節約材料及設備租賃費、管理費等涉及其核心利益思路，曉之以理，最終達成共識，增加了施工班組，基本將原本計劃的流水施工轉變為各區塊同步施工，這也促使項目里程碑節點全面完成±0.000提前了20天。

3）策劃落地重監督、重要材料跟到底

根據專業工程進展情況，督促總承包單位上報材料進場計劃，全咨部組織專題會議根據設計圖紙以及預算清單材料表整理匯總各專業工程材料進場明細，摸底總承包單位及各分包單位材料下單、排產、進場情況，確保現場不出現停工待料的情況發生，通過持續的跟蹤落地督促，總承包單位和專業分包單位感覺到了壓力，轉變了觀念，不再采用欺上瞞下的方式進行敷衍，最終實現了大家一起朝一個方向努力的良好局面。

2．以滿意交付為追求、全心全意為建設單位做好設計管理服務

適用性是評價項目價值交付的關鍵指標，全咨單位在充分尊重整體設計方案的基礎上，從設計適用性、經濟型等方面對項目各功能單元進行性價比分析，提出了多個優化建議，多項被建設單位采納。既為項目順利實施提供了條件，同時節約了成本，以下列舉幾個點進行簡談：

1）設計成本優化

基坑圍護專項設計由中冶成都勘察設計總院設計，因其對西安地區及涇河板塊地質情況不熟悉，且設計周期時間緊，故其設計較為保守，安全系數過度放大，全咨單位基于鐵一院多年的西安地區豐富的勘察、設計、監理經驗，通過仔細研究本項目地質勘查報告，做精細化分析，對本工程基坑圍護結構方案進行了多方面優化，其中將圍護樁長度進行了優化，較原方案縮短2m，該方案經專家論證通過，僅圍護樁節約造價36萬元。

幕墻工程專項設計藍圖出具后經測算存在超概情況，我全咨設計部牽頭邀請建設單位召開專項優化會議，我院幕墻設計專家提出了多項優化意見；①改變三角鋁板區域龍骨形式，使得用鋼量大幅減少；②減少幕墻三角鋁板伸出墻面的長度，通過現場設置樣板對比，最終將原設計方案伸出長度900mm調整為600mm；③優化層間鋁板厚度，進一步降低鋁含量；④原設計方案玻璃分割存在問題，板面超過設計規范面積標準，后要求設計單位優化玻璃分割方式。以上種種既保證了幕墻整體外觀效果，也進一步降低了幕墻工程造價，后經測算幕墻工程已控制在概算內。

2）設計功能優化

全咨設計部在設計階段適時跟蹤設計進展，過程中把控，EPC設計單位在提供設計圖紙初稿中我部就安排專業工程師進行審核，對人員動線，休息區、衛生間、大廳、下沉廣場、地下室等關鍵部位進行了重點把關，通過對后期使用功能預演設想，分析可能存在的功能缺陷，例如原設計圖紙中塔樓3層以上男士衛生間整層僅2個蹲便，不滿足設計標準規范和后期辦公樓交付使用要求，我部發現后立即同設計單位及建設單位進行溝通，后被采納將男衛的布局進行了調整，調整后男衛蹲便由原方案中的2個增加到了4個，可滿足后期樓層內辦公人員使用要求。

3）其他優化

提升對設計優化的認識，設計優化不僅要考慮功能、效果、造價，更要考慮后期使用維護便捷及費用。為此全咨項目部從全生命周期成本角度考慮，建設期部分增加投資是可行的，也有設計未考慮后期使用過程中損壞更換的問題。例如：①本項目原幕墻設計中幕墻安裝節點安裝方式存在后期玻璃更換需要從室內拆除復合鋁保溫板的問題，經我部專家研究調整安裝順序和安裝方式，最終節點解決了幕墻玻璃更換的難題，后期玻璃破損再也不需要從室內拆除復合鋁保溫一體板便可進行玻璃更換；②核心筒樓梯裝飾裝修方案中為瓷磚踢腳線，成型后突出墻面50px，成型后不美觀，且施工難度大，后期更換時材料的裁切拼縫質量不易控制，通過同設計單位溝通，經建設單位同意后更換為金屬踢腳線。

4）技術應用、突出成果

積極推進BIM管理及BIM優化，對全場景進行管線優化、凈高分析、結構與安裝進行錯漏碰預演、危大鋼結構工程斜梁部位進行施工演練完善施工方案等，BIM成果突出，效果顯著，目前項目精裝公共區域經BIM管線優化較原設計實現了凈空提升250px。建設單位給予了高度評價，提高了全咨單位設計管理BIM團隊在建設單位心目中的地位，使項目綜合管理水平有了更大的提高。通過全咨單位組織的BIM工作推進會，對 EPC總承包單位BIM建模審查和指導，通過各方共同努力，本項目獲"秦漢杯"BIM建模大賽二等獎，充分發揮了全資服務和指導作用。

3．建立造價管理秩序、有的放矢地做好控算工作

1）設計階段造價咨詢

(1）采用適當的設計標準，優化設計方案。全咨單位要求工程總承包單位在施工圖設計過程中，一定要嚴格執行總承包合同中約定的設計標準。在設計過程中，要注意各專業之間設計標準的統一和匹配，一個專業設計標準再高，與其他專業不匹配也會造成投資浪費。同時，要擬定多種設計方案，由設計人員提出滿足業主要求的多種設計思路，由造價人員進行經濟比較，在滿足設計要求的前提下選擇投資額最低的方案，讓設計方案在造價可控范圍內得到有效落實。

在本項目實施過程中，全咨造價對耐磨彩色混凝土與環氧自流平地面的成本進行了比較分析。本項目地下車庫施工圖紙地面面積為24254.94㎡，根據《建筑用料及做法》陜09J01，面層為在混凝土面層上撒彩色耐磨固化劑，根據市場價格30元／㎡（含稅成活價），總造價約為72.77萬元。如果采用環氧自流平地面（2厚環氧自流平），根據市場價格60元／㎡（含稅成活價），總造價約為145.55萬元，最終采用了耐磨彩色混凝土工藝，節約造價72.78萬元。

(2）緊抓限額設計，密切追蹤限額設計落實。限額設計是按照批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各專業設計在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。在必須滿足安全規范所要求的條件下，原則上對整個工程實施費用或成本限額設計，并對重大項目（包括變更）進行價值工程分析，進行多方案比較和分析，實施科學決策。已批準的初步設計概算，結合項目實際情況，將初步設計概算進行費用分解，形成工程項目執行和控制費用目標，通過控制程序，有效地控制工程投資。

2）采購階段造價咨詢

設備、材料費用占總承包合同價格比重比較大，具有類別品種多、技術性強、涉及面廣、工作量大等特點。努力做好設備、材料采購階段的造價控制工作是實現投資控制的有效方法。同時要求總承包強化采購階段的工作管理，如遇專業工程總包報價超概情況，全咨方可必要時可采取以招代認的工作模式，促使意向投標人即專業分包間形成競爭關系，進一步釋放控價潛力。

(1）提升招采綜合能力，支撐設計，達到降本增效。初步設計、施工深化設計等工作均為設計對象具象化，設計對象具象化，設計對象的清晰程度與成本固化程度成正比。因此，需要提升招采的綜合能力，以成本最優為導向，運用價值工程管理等手段為設計提供支撐，對成本進行控制。

(2）建立完整的供應商篩選機制，實現招采工作前置管理。對于每個供應商的選擇，都需要耗費大量的時間成本和管理成本，因此全咨單位要督促檢查EPC單位招采計劃和流程，認質認價材料設備的名稱、型號、材質、規格、計量單位都要詳細清楚，認價是否包含采購保管費、是否包含進項稅、是否包含安裝費、是否為落地價等，形成詳細完備的招采制度，并按招采制度嚴格落實招采任務，最終選擇品質優良、價位合理、售后服務健全的材料設備供應商。

(3）采用材料設備集采制。對同類材料和設備采用集中談判、集中采購方式，這樣不但可以降低采購費用，也有利于供貨商降低生產成本、運輸成本及管理成本，為項目總體造價控制奠定基礎。

(4）制定詳細的分階段采購計劃。按照項目施工進度計劃，根據具體材料設備的生產周期、運輸周期和安裝周期，合理安排材料設備的分階段采購計劃，以降低施工現場的存儲成本。

(5）采購計劃要有備用方案。對項目大型材料設備進行分類整理，重點關注生產周期長、生產工藝復雜的材料設備，編制備用采購方案，減少不可控風險導致的成本增加因素。

3）施工階段造價咨詢

(1）重視資金計劃的編制和落實

全咨單位造價咨詢部對項目自開工后的年度、季度、月度產值計劃及累計產值分別進行了統計；按照建設單位的要求，編制項目合約規劃及專項工程招標計劃表，系統性地編制年度、季度、月度資金使用計劃；月末及季度末對產值計劃和資金計劃的落實情況進行對比分析，總結經驗，并在后續工作中進行動態調整。

(2）參與施工組織設計方案審核，從造價角度提出審核意見

工程建設項目的施工組織設計與其工程造價有著密切的關系。施工組織設計基本的內容有：工程概況和施工條件的分析、施工方案、施工工藝、施工進度計劃、施工總平面圖。還有經濟分析和施工準備工作計劃。其中，施工方案及施工工藝的確定更為重要，如施工機械的選擇、水平運輸方法的選擇、土方的施工方法、主體結構的施工方法和施工工藝的選擇等，均直接影響著工程預算價格的變化。在保證工程質量和滿足業主使用要求及工期要求的前提下，優化施工方案及施工工藝，是控制投資和降低工程項目造價的重要措施和手段。

(3）嚴格控制工程變更

在施工中引起變更的原因很多，如工程設計粗糙、市場供應的材料規格標準不符合設計要求、空間占用混亂、尺寸之間互相矛盾等，這就給費用增加帶來許多不確定性因素。因此在施工過程中，必須嚴把變更關，嚴禁通過設計變更擴大建設規模，提高設計標準，增加建設內容等，最好實行"分級控制、限額簽證"的制度。對必須發生的設計變更，尤其是涉及費用增減的設計變更，必須經現場設計單位代表、建設單位現場代表、監理工程師共同簽字，而且應盡可能提前實現這類變更，便于減少損失。

(4）做好施工圖預算審核工作

施工圖預算是衡量設計標準和考核工程建設成本的依據，做好施工圖預算審核工作有利于合理確定和有效控制工程造價，克服和防止預算超概算現象發生；有利于加強固定資產投資管理，合理使用建設資金；有利于積累和分析各項技術經濟指標，不斷提高設計水平。通過審核施工圖預算，核實了預算價值，為積累和分析技術經濟指標提供了準確數據，進而通過有關指標的比較，找出設計中的可控價的具體環節，以便及時改進，不斷提高設計水平。包含：①工程量的審核：工程量計算的準確性、工程量計算規則與計價規范或定額規則的一致性；②定額使用的審核：審查施工圖預算的編制是否符合現行國家、行業、地方政府有關法律、法規和規定要求。從設備材料及人工、機械價格的審核、過程結算的審核、相關費用審核等方面把關。

結語

（一）成效

自2021年5月進場以來，我部積極踐行全咨合同服務要求，積極同建設單位溝通，從初步設計到目前項目即將落成，各個環節嚴格管理，在建設單位連續兩年的考核中，全咨部工作均拔得頭籌，多次獲得建設單位頒發的考核獎牌，尤其是項目管理、設計管理、造價管理工作，補齊了建設單位項目管理短板，多次幫助建設單位扭轉了被動局面，贏得了好評和尊重。

（二）感悟

自全過程工程咨詢服務試點推廣以來，目前已在行業內逐步興起，為咨詢、設計、監理等企業的發展帶來了新的賽道，但是全咨管理不再是以往單一的工作邏輯，對人的素質要求變得更高更全面，尤其是項目負責人及班子成員，不具備多面手的工作能力很難很好地勝任全咨工作，所以打造學習型團隊在全咨工作中以及企業發展中顯得尤為重要，也是之后一階段企業間競爭的核心能力的體現。

（摘自：《2023中國建設監理與咨詢》；作者：喬建杰、楊征購）