成本造價重點談

項目成本管理的造價控制方法、工料機的控制內容、組織模式選擇、設計和施工方案的優(yōu)化等都在項目實踐中引起了足夠高的重視，但在關鍵成本要素控制、“大小成本”決擇、成本有效落實等方面做的有所欠缺，本文結合項目實踐在以上三方面進行工程造價論述，以供借鑒。

一、關鍵成本要素控制

一個工程項目往往有幾百或者上千分項，在項目投標和成本控制過程中，管理人員要善于抓住影響成本的主要方面，找出敏感性因素，有針對性的進行現(xiàn)場考察、方案編制和數據分析等工作。

項目投標的時候就要對造價敏感性因素進行分析，在投標策劃、現(xiàn)場考察和項目實施的時候，要做為重點進行重點安排。以下列舉幾點，供參考。

01、大宗地材的考慮

在鐵路、公路、圍海造陸等項目中，地材的工程量比較大，也存在較大的不確定性。一般石材料需求量較大時，一般要考慮石場自營或聯(lián)合開采的方式，一個是可控，二是可以抑制地材料價格上漲。

在粵港澳大灣區(qū)系列項目中，需要大量的海砂資源，海砂是稀缺資源，如何確定海砂的來源和方式是準確計算造價和項目實施的重點。國內A集團與菲律賓B集團，簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議書，就砂礦的供應、運輸和儲備確立合作機制，菲律賓B集團向國內A集團提供2億立方砂礦，保障大灣區(qū)的的建設項目擁有長期穩(wěn)定的砂源供應。

在投標階段和項目前期，大宗地材要做詳細的考察，必要的情況下，對石場、砂場要盡快鎖定，是否購買、租賃石（砂）場或者聯(lián)合開發(fā)要提前進行決策，不但影響是不是能夠中標，更為項目中標后快速、低成本運作提供必要的條件。

02、國際工程中的人工費

在國際工程中，要盡量使用當地的管理人員和勞力人員，當地員工的工資水平很低，如果采用較多的國內人員，成本就會增加很多，在非洲，一名國內人員的工資和5~8名當地人員的工資差不多，所以在國際工程中，國內人員工資對成本來說，是比較敏感的因素之一。

03、機械費的比較

鐵路、公路項目的機械費占項目總造價的比例一般在20%左右，機械設備的數量和來源，機械設備的折舊、燃油、維修費用，機械設備的租賃費用等都是對造價成本較敏感的因素。特別是計提完折舊還在用的機械設備，是否按正常折舊計入報價需要進行決策，設備是購置還是租賃需要經過比較后進行決策。

04、項目管理費

項目比較小的話，項目管理費就是比較敏感的因素了，特別是大型的總承包公司，項目管理人員配置一個都不能少，管理人員工資又遠遠高于社會平均水平，住宿、交通都是“豪華版”，這樣管理費就很占到很高的比例，很難拿到項目。

05、主要分項的方案

在分析項目的成本造價組成過程中，對造價影響大的分項要進行重點分析。有一市政項目，基坑支護的成本占到項目總成本的30%，在投標階段對基坑支護的設計方案、施工方案、工期安排等進行了多方案的比選，最后選用了地連墻支護方案，技術成熟、成本較低、工期較短，對混凝土主體施工干擾最小。

06、“附屬”的機電、管網

機電、管網一般是土建項目的附屬，占比較小，有時候容易忽略，但有的項目中機電、管網的造價能占到整個項目造價的30%或者更多，這時候就要引起高度重視，就不是通常說的附屬的概念了。土建項目的造價一般不會有太大差別，如果機電、管網占比較大的話，項目能不能中標，就看機電、管網的報價了。

以上是幾個重點關注的方面，關鍵的成本因素因項目的不同而不同，要準確識別敏感要素，并要有針性的措施和方案來進行落實，不能在決策的時候還模棱兩可，靠“拍板”來決策還是有問題的。

二、“大小成本”的決擇

項目成本控制中，如何在“大成本”和“小成本”兩者之間進行選擇，是考驗項目執(zhí)行能力的一個重要方面。

01、設備材料采購付款方式

設備材料付款方式對設備材料采購價格影響較大，如果施工企業(yè)有資金能力或融資能力，融資費用較低的情況下，宜扣除相關質保費用外全額付款購買設備材料。如果分期付款，設備供應商必然會把他的融資費用和相關費用加到設備材料價格中，算算經濟帳并不劃算。

02、培育長期合作的戰(zhàn)略伙伴

施工企業(yè)與設備材料供應商應建立起長期合作的戰(zhàn)略關系，房地產企業(yè)一般在這方面做的比較好，戰(zhàn)略供應商都會有很高的折扣，供應商節(jié)省了經營攻關的費用，采購企業(yè)也節(jié)約了采購成本，形成雙贏。

施工企業(yè)與優(yōu)秀的分包商應建立利益共同體，在投標和施工階段密切配合，選擇分包商不能只看價格高低，最關鍵還是要看分包商的履約能力和同舟共濟的合作關系。履約能力差的分包商，項目實施過程中必然要扯皮和索賠，影響整個項目的安排，如果分包商履約嚴重不利，還要涉及清場、重新選擇新的分包商，必然影響項目進度和成本。所以，施工企業(yè)想做大做強，要有一批優(yōu)秀的分包商做支撐，能夠認同企業(yè)理念，能夠同舟共濟，能夠在關鍵的時候沖上去。

施工企業(yè)和設計單位要形成利益共同體，在投標和施工過程中，加強合作，強強聯(lián)合。

03、機械設備購置和租賃

機械設備成本一般占總成本的20%左右，機械設備可以自己采購，可以市場租賃。購置和租賃需要權衡考慮。

海外項目中，當地國別的機械設備租賃價格遠遠高于國內的租賃價格，一般一年到一年半的租賃價格就可以購買一臺新的設備了，短期使用可以考慮在當地租賃，使用期超過一年，購置就比較劃算了。特別在一個市場前景很好的國別，施工企業(yè)要舍得機械設備的投入，兩三個項目實施以后，機械設備投入就可以賺回來，以后再有項目，會大大降低項目的成本，增強市場競爭力，形成良性發(fā)展態(tài)勢。

04、設計變更和施工成本

施工企業(yè)為了降低成本有可能提出設計變更，但設計變更需要設計和業(yè)主的審批，需要時間，設計變更節(jié)約成本，但可能影響了進度，在兩者之間要取得平衡，不能因小失大。

05、前期投入和后期搶工

很多失敗的項目，一般都會有前松后緊搶工期的情況。為了節(jié)約成本，前期投入考慮的比較理想化，但隨著項目的進展，一直舍不得投入，造成工期不能按節(jié)點完成，對投入一直猶豫不決，造成更大的被動，直至最后大投入再搶工期，往往都是適得其反，痛惜還不如一開始就多點資源投入，不至于最后的大投入。

一鐵路項目，有兩個隧道，一個1800米，一個800米，1800米的隧道考慮進口和出口同時施工，800米的隧道進口一個口施工，這個小隧道是運梁通道。在項目實施過程中，1800米的隧道實施比較順利，但800米的隧道由于地質問題，進度一直不是太理想，一直猶豫是不是再開一個口，新開一個口要增加50萬的成本，就一直沒有決策，等到工期過半的時候，800米隧道還有300米沒有貫通，影響后續(xù)的架梁工期，從而導致整個工期完不成。這個時候，再開一個口已經來不及了，只好又重新建了一個梁場，增加了150萬梁場建設的費用。

06、機械設備性能和價格

相同性能的機械設備由于廠家不同，生產指標不同，采購價格差的比較多。優(yōu)質優(yōu)價也同樣適合機械設備，一臺機械設備可能就差20萬元人民幣，但價格低的機械在施工過程中總出問題，其他設備和人員總等待它維修，造成更大的浪費。

07、關鍵人員聘用

在中東地區(qū)的海外項目中，當地聘用HSE、QA/QS人員工資水平很高，一年12萬美元的水平，雖然人工成本提高了，但資料報批很順利，使項目能夠順利高效實施，還是很值得的。

08、臨時工程的投入

臨時工程除了滿足使用功能外，安全環(huán)保、文明施工也是很重要的一方面。這兩方面是一種習慣，必要的投入還是值得的。小投入可以贏得外界的認可，有利于宣傳企業(yè)，還是很有必要去做一做的。

三、責任成本

責任成本分兩個層面：第一個層面是公司對項目部的責任成本考核，第二個層面是項目部內部的責任成本分解。

01、公司層面的責任成本

工程中標后，公司組建項目部，也可以通過內部競標的方式來完成項目部的組建，項目部和公司簽訂目標責任書，工期、質量、安全、責任預算、資金回收等都是目標責任書的主要內容和考核指標。

責任預算由公司編制下達，作為項目考核的主要內容之一。責任預算是項目成本控制的上限，責任預算根據企業(yè)內部定額和公司審批的施工組織設計進行編制，根據承包合同模式的不同，可分為單價責任預算、總價責任預算，除特殊情況外，責任預算一般不調整。

公司根據目標責任書各指標考核完成情況，實行責任預算外盈利分成的方式來激勵項目部落實責任預算。這是責任成本的核心，有些企業(yè)雖然有分成政策，但不能有效落實或大打折扣，挫傷項目部的積極性。為了更好的使責任成本在項目管理中發(fā)揮有效作用，有以下方面需要注意和完善。

（1）責任預算編制的準確性是責任成本的關鍵。大家都知道項目的成本要素繁雜、現(xiàn)場情況千差萬別，給準確計算項目成本帶來很多實際困難。應對措施：施工企業(yè)要建立和完善企業(yè)內部定額；責任預算結合投標階段和中標后進一步現(xiàn)場考察的資料進行編制；公司對項目實施的施工組織設計要從技術性和經濟性等方面進行策劃和評審，審批的施工組織設計必須作為綱領性文件在項目上進行實施，不得隨意改動。

（2）責任預算需要公司各部門、專家共同參與，不是單獨的成本部門的事兒。這需要公司總部要強，人員要有豐富的項目實踐經驗。

（3）責任預算的編制要有一套完整的的流程和方法，需要在實踐中逐漸完善。

（4）超額盈利分成必須要兌現(xiàn)，但分成的條件、金額、比例、區(qū)間需要研究，既起到激勵作用，又能夠不脫離公司的實際情況。

02、項目層面的責任成本

公司下達責任預算后，項目要編制成本預算，對成本各要素進行分解，并落實到項目具體人員身上，這是責任預算的有效傳遞，是保證責任成本實現(xiàn)的基礎。

成本預算編制的內容包括：人工費、材料費、機械費、分包費、租賃費、管理費等，每項費用指標都要有考核指標，可以按分部分項工程考核，也可以按成本要素考核。項目成本預算在項目開工前編制完成，在項目實施階段嚴格執(zhí)行。

項目部要建立考核體系標準，對完成指標的部門和個人進行獎勵，如果需要多個部門協(xié)同完成，如果在協(xié)同團隊中，一個部門完成不了指標，會影響整個團隊的工資和獎金，鼓勵加強團隊建設，齊心協(xié)力完成指標。

對班組宜采取計件、包干的考核的方式，鼓勵多勞多得，充分發(fā)揮考核的積極作用。

在分包合同中要約定對分包商的考核，對關鍵線路上的分包商宜采用重獎重罰的辦法，保證資源投入和關鍵線路的按期完工。

責任成本就是讓項目管理層、勞務層、分包商都有成本壓力，對完成指標的進行獎勵，對完不成指標的進行處罰。

總之，項目成本控制就是要抓住關鍵因素，進行正確的判斷，并把責任進行落實，獎罰分明，這樣項目成本才不會偏離方向，項目收關時才會收獲滿滿。