工程后期變更增多、工期延誤、建筑品質降低等各種弊端；五方乃至七方責任主體對工程共同負責卻難以追責，造成了業主疲于協調，這些大量“碎片化”項目管理案例證明了目前實行的“碎片化”咨詢模式已經發展到瓶頸，那么全過程咨詢又應該如何正確的開展？如何實現高質量的服務，從而減小財政壓力？如何預測工程風險及可能發生索賠的誘因，減少索賠事件的發生？

歷史回顧：工程項目管理咨詢的進化史

1、業主自管模式

在上世紀90年代中期之前，受首個世行援助項目“魯布革沖擊”的影響，國內開始在工程項目中逐漸推行與國際接軌的四項重要制度，即項目法人負責制、招投投標制、工程監理制和合同管理制。由此，國內逐步確立了建設業主的項目法人地位，項目法人對項目投資、立項、設計、招標、造價、施工管理、竣工驗收等全過程負責。

在1996年強制推行工程監理制度之前，一個工程項目除了將投資咨詢、勘察設計委托給咨詢和勘察設計單位承擔外，項目的招標、造價及項目管理一般都是業主的內部職能——這可以權且稱為“業主自管”模式。

2、“碎片化”模式

1988年我國開始試點監理制，1996年正式頒布《工程建設監理規定》，實行強制性監理制度。初期，監理職責曾體現出全過程項目管理的特點，即所謂“三控制、兩管理、一協調”，初衷是希望在一定程度上代行“業主自管”職能。但在實施中，一方面由于沒有堅持國際通行的以設計為主導，使得監理企業技術含量及權威性不足；另一方面由于后來推行造價咨詢、招標代理制度，使監理的投資控制和項目管理職能被削弱，逐步導致監理形同虛設，演變成甲方的“質量員”、“安全員”，設計院也只是“畫圖的”，造成了工程咨詢服務的制度性分割——這被專業人士稱之為工程咨詢服務“碎片化”模式。

大量“碎片化”案例研究證明，在此模式下，描述標的物的“項目定義文件”由設計、招標代理、造價咨詢等機構分別完成，建設意圖由各家“分體式”表述，使得工程項目從源頭上就存在大量的“錯、漏、碰、缺”，后期必然造成后期變更增多、工期延誤、建筑品質降低等各種弊端。同時，五方乃至七方責任主體對工程共同負責卻難以追責，造成業主疲于協調，各干系方內耗加大，項目利益受損。這種“碎片化”模式已進入到發展的瓶頸期，受到了廣大業主的詬病。

圖：工程項目管理咨詢的演變

3、全過程咨詢模式

全過程工程咨詢是對工程建設項目前期研究和決策以及項目實施和運行的全生命周期提供包含設計和規劃在內的涉及組織、管理、經濟和技術等各有關方面的工程咨詢服務，雖然可以做規劃、勘察、設計等生產活動，但更偏向工程管理類服務，屬于一種項目管理模式。

圖：全過程工程咨詢服務范圍

從管理范圍和工作的內容來講，提供全過程咨詢服務的企業管理范圍更廣，工作范圍涵蓋了項目的整個生命周期所有的管理和咨詢服務，除了前期幫助業主進行機會研究、項目建議和可行性研究、選擇相關合作方等，還包括對相關合作方的管理和監督，提供招標代理、造價咨詢、工程監理等各方面的咨詢。

從承擔的風險來看，工程咨詢公司主要為整個項目提供一整套咨詢服務，并按照合同的約定收取一定的報酬和承擔一定的管理責任，風險相對較小。

模式比較：國內外建筑設計服務的不同

1、服務范圍比較

通常，國際通行的建筑設計咨詢服務程序一般可劃分為建筑策劃、建筑設計、招投標、施工監理與運營維護等五階段。

在國際上，建筑設計公司通常可以向業主提供從建筑策劃至設計全程（含策劃、方案、招標圖、施工圖等）、招投標、施工監理等“一條龍”的全過程工程咨詢服務，也可以根據業主需要，提供一個或數個階段的“菜單式”咨詢，如：拿地策劃、設計方案、施工圖設計等單項服務。

在國內，設計院普遍提供設計圖，這種現狀已不能滿足建設業主對工程建設組織方式的多樣化需求，應該予以改革。

圖：國內外建筑設計服務范圍比較

2、建筑師責任的界定

UIA國際建協政策推薦導則中對建筑師職業責任的界定為：“包括提供城鎮規劃，以及一棟或一群建筑的設計、建造、擴建、保護、重建或改建等方面的服務。這些專業性服務包括（但不限于）規劃、土地使用規劃、城市設計、前期研究、設計任務書、設計、模型、圖紙、說明書及技術文件，對其他專業（咨詢顧問工程師、城市規劃師、景觀建筑師和其他專業咨詢顧問師等）編制的技術文件作應有的恰當協調，以及提供建筑經濟、合同管理、施工監督與項目管理等服務。”由此看提供設計全程服務是國際化建筑師的天然職責，真中項目前期研究及全程業務是國內建筑師職業實踐的短板。

3、國內建筑師的現狀

由于工程咨詢服務的“碎片化”以及前期研究多由業主自行或委托其他專業策劃機構完成，國內建筑師就變成了“畫圖匠”或“造型藝術家”，大部分建筑師只負責設計工作，建筑策劃、招投標、造價控制、工程監理等均由業主外委專業機構完成，工程協調管理仍由“業主自管”。由于監理、造價咨詢、招標代理的“擠出”效應，進一步造成國內的建筑師（設計院）服務能力得不到培育，基本上不進行策劃、不懂材料與造價，不下工地監理，建筑師（設計院）的服務能力不能覆蓋工程項目實施全過程。由此可見，國內建筑師在提供建筑師全程業務——全過程工程咨詢方面，任重而道遠。

建筑設計先行：以設計為主導的全過程工程咨詢

一般來講，設計和招標采購階段決定了工程造價的百分之七八十，建筑策劃和設計是全過程工程咨詢服務最前端也是最基礎的階段，只有通過策劃、可研、擴初等才能“系統”表述業主的投資意圖。

設計大師陳世民提出的“項鏈理論”——設想用“帶造價的設計”這根“線”，串起策劃、設計、造價、招標、監理等幾顆“珍珠”，為業主提供增值服務，實現產業鏈價值最大化。陳世民先生這里所謂的“帶造價”，正是UIA建筑師責任中貫穿設計全程的“建筑經濟、合同管理”。

在設計、造價、監理等各咨詢方中，只有設計人員最掌握業主心理，最知道怎樣能夠實現業主意圖，最知道業主高多少錢，在哪個方面愿意多花錢、如何少花錢、巧花錢；總之，建筑策劃和設計是投資者決策的重要依據，建筑師（設計院）是業主最重要的決策顧問，設計在很大程度上決定了全過程咨詢的結果。因此，全過程工程咨詢只有以設計為主導，才能通過設計文件及過程中的變化，充分實現業主的建設意圖而造價顧問和監理是在設計主導下的專業顧問和補充。

1、關于建筑策劃

2014年出版的《建筑學名辭》解釋這樣定義：“建筑策劃是在建筑學領域內建筑師根據總體規劃的目標設定，從建筑學的科學角度出發，為達成總體規劃的既定目標，對建筑設計的條件、環境和相關因素進行分析，從而為建筑設計提供科學的、邏輯的、優化的設計依據”。

圖：建筑策劃階段的缺失

我國，項目可研與方案設計往往脫節，這是由于在可研與方案設計之間缺少了一個重要程序一一建筑策劃（見上圖）。在國內由于建筑策劃的缺失造成我國建筑師（設計院）只能被動依據業主提供的設計任務書及規劃條件按“書”設計，而未能充分思考涉及項目目標決策的全局性、方向性問題，造成在后續工作中往往不得不因前期決策依據不足而反復變更，建筑師由于缺乏方向感只能被動地服從業主反復不定的變更要求，這也在一定程度上損傷了其“主導”設計的權威性。

因此，以設計為主導，首先要提升建筑師的策劃能力，建議在立項和方案之間增加建筑策劃這一法定程序，從而強化“設計”的內在質量，樹立“設計”主導的權威性。由此看來，以建筑策劃為紐帶的可研-方案是決策-設計階段最有技術含量、最具科學邏輯性的綜合創意過程，推行設計為主導的全過程工程咨詢，必須做到建筑策劃先行。

2、項目定義文件——設計主導下全過程咨詢的核心

全過程工程咨詢應以設計為主導、建筑策劃先行，那么，建筑策劃-設計的成果——“項目定義文件”自然就是設計主導的核心，因而，“項目定義文件”也就成為全過程工程咨詢的核心。

“項目定義文件”是決策-設計-招投標階段對業主建設意圖的全方位體現，可分為策劃、擴初、招標圖、施工圖等設計階段，它應在建筑師的領導下，造價工程師及各專業顧問工程師配合，由各專業設計工程師共同完成。而要改變工程咨詢的“碎片化”，就必須擯棄“圖材量價分體式”、“項目定義文件”的既有交付模式，實施“圖材量價一體化設計文件”的集成化交付模式。這里，“圖”即設計圖紙，“材”即材料顧問文件，“量”即工程量清單，“價”即招標控制價

根據國內實際情況，最終交付業主進行招投標的“項目定義文件”應包括設計文件及招標文件，這也是施工招投標、施工及施工監理的重要依據，其中招標文件應包括：招標工程量清單、招標最高限價、營造細則、施工合同要約等。它應該以建筑策劃為基準，在不同設計階段通過價值工程、復合會審、綜合尋優、BIM技術等反復優化深化，最終以設計為主導“一站式”完成，并力求做到“精細化”——“公道、完整、清晰”。

按上述，這也就對招標階段提出了嚴格的要求，招標要約要包括付款條件及工程款支付保障，投標報價以企業定額、市場價為基礎，風險承擔要合理等。標段劃分要合理，盡量減少分解招標和暫估價。這首先要求招標之前，對設計文件、工程量清單、施工合同、驗收標準、材料封樣等設計和招標文件進行“一體化復合會審”，形成一整套的“項目定義文件”，減少設計、招標文件等分體造成的“錯、漏、碰、缺”。